Optimale klantinteractie met bedieningsconcept

 

Auteur: Klaas Schreiber (Klaas.Schreiber@chilico.nl)

 

Dit artikel geeft uitleg over het bedieningsconcept en de zeven bouwstenen waaruit het concept is opgebouwd. In het bedieningsconcept is gedefinieerd hoe een organisatie de markt bedient en op welke wijze zij de klantverwachting waarmaakt. Verwacht geen opsomming van instrumenten om bijvoorbeeld klantgroepen te definiëren: het concept biedt inzicht in de huidige of gewenste marktbenadering en zorgt daarmee voor betere afstemming tussen afdelingen, voorkomt dubbelingen van bijvoorbeeld processen en producten en biedt betere mogelijkheden tot hergebruik van bestaande capaciteit en kunde. Het eindproduct van een dergelijke integrale klantbenadering is een model waarin alle elementen op elkaar zijn afgestemd. Het tussenproduct een lijst met knelpunten die de organisatie afhouden van dit eindproduct.

 

Achtergrond

 

Integrale klantbenadering

Het bedieningsconcept is een integrale benadering waarin klantgroepen, producten en merkbeleid geïntegreerd zijn met de rest van de organisatie: een organisatie stemt de strategie met alle zeven bouwstenen af (zie Figuur 1).

 

Bedieningsconcept

Het model begint met het vaststellen van het doel en de strategie en wordt vervolgens vanuit het klantperspectief uitgewerkt: wat zijn de klantgroepen, wat zijn hun wensen, via welke kanalen willen ze ons benaderen, welke service verwachten ze, etc.. Van links naar rechts worden de andere bouwstenen uitgewerkt waarbij onderdelen van invloed zijn op elkaar: als gekozen wordt voor een standaard informatiesysteem dan zal dat zijn beperkingen opleggen op bijvoorbeeld de service verlening en op klantniveau doorgevoerde prijzen. Alle bouwstenen dienen daarom in onderlinge samenhang uitgewerkt te worden.

 

Als bij het opstellen van het model inconsistenties worden geïdentificeerd worden deze  vastgelegd als een knelpunt. Na het opstellen van het model, worden de knelpunten geprioriteerd en bepaald welke knelpunten als eerste worden opgepakt. Een objectieve manier van prioriteren is het berekenen van de financiële waarde van het oplossen van het knelpunt versus de kosten.

 

NB een bedieningsconcept stel je op voor een organisatie. Laat je niet verleiden om het concept voor een groot programma op te stellen: grote programma’s zijn bedoeld om de bestaande organisatie te vernieuwen en passen daarmee in het bedieningsconcept van het bedrijf.

 


De Bouwstenen

 

Doel & Strategie

In dit kader detailleer je het doel en de strategie van de organisatie: wat zijn het doel en doelstellingen, de gekozen strategie, strategische programma’s, stakeholders, de financiële kengetallen, de organisatiestructuur en de sturing (bijv. de KPI’s). Bij de strategische programma’s wordt vastgelegd wat de financiële verantwoording is (business case) en hoe de resultaten van de programma’s worden gemeden. De zeven bouwstenen worden getoetst aan het kader.

 

De inventarisatie van het kader helpt om knelpunten in het bestaande bedieningsconcept te identificeren en biedt aan nieuwe programma´s de kaders waarbinnen zij moeten werken: het zal geen lezer verbazen dat binnen elke organisatie programma´s worden opgestart die nauwelijks een relatie hebben tot het doel van het bedrijf. Met dit kader worden dergelijke afwijkingen direct geconstateerd.

 

1.       Klanten

De organisatie definieert welke klantengroepen zij wil bedienen en welke karakteristieken deze klanten hebben, bij voorkeur gedefinieerd in de bouwstenen: heeft e-mail de voorkeur of een persoonlijk gesprek, zoekt de klant een prestigieuze beleving of een basale en wil de klant het product ophalen of liever in een tijdsblok geleverd krijgen.

 

In deze bouwsteen kan je ook vastleggen wat de belangrijkste klantmomenten zijn en hoe de organisatie haar klanten tijdens deze momenten wenst te ondersteunen: Prenatal wil bijvoorbeeld weten wanneer een vrouw zwanger is en wanneer het kindje wordt geboren om rond deze periode passende productaanbiedingen te kunnen doen. De organisatie gebruikt hiervoor een middel als de consumenten- en consumptiecyclus: hoe wordt een klant gedurende de levenscyclus ondersteund en hoe gedurende het gebruik van het product.

 

De gewenste klantinteractie is startpunt voor de elementen die het gezicht van de organisatie vormen.

 

2.       Product en prijs

In het element producten leg je vast welke producten worden gevoerd[1]. Per product leg je o.a. vast welke klantgroepen worden bediend, omzet/rendement, positie in de productcyclus, prijs(niveau) en de belangrijkste product eigenschappen. Vastleggen helpt om inzicht te krijgen in het bestaande assortiment (veel organisaties schrikken na deze inventarisatie van het aantal producten dat ze voeren), een portfolio te ontwikkelen van producten die gezamenlijk een maximaal rendement levert en is de basis voor het ontwikkelen van nieuwe producten: de organisatie kan hiaten in het assortiment opvullen en de nieuwe producten baseren op bestaande om zo capaciteit te hergebruiken. Een speciale plek neemt de prijsstelling in: een aantal sectoren werkt al met persoonlijke prijsstelling: door verdergaande rendement optimalisatie zal dit in steeds meer sectoren toegepast worden.

NB prijsstelling kom je ook in andere bouwstenen tegen zoals kanalen en service.

 

3.       Merkbeleid en Communicatie

Je legt vast welke merken worden gevoerd voor welke klantgroepen en wat de eigenschappen zijn van het merk. Dit laatste gebruik je om te toetsen of producten en kanalen goed aansluiten bij het merk. Tevens leg je de communicatie momenten vast: voor veel organisaties is het onduidelijk hoe zij communiceert met haar klanten. Achterliggende reden is dat communicatie door meerdere afdelingen is ingeregeld: marketing stuurt de verkoopfolders, productie stuurt de productbeschrijving, finance de factuur en klantenservice een reactie op eventuele vragen. Het matchen van de geïnventariseerde communicatie met de eerder genoemde consumptie- en consumentencyclus maakt inzichtelijk of de klant volgens verwachting wordt bediend.

 

4.       Medewerkers

Dit is het overzicht van welke klantgerichte medewerkers namens de organisatie actief zijn: als er medewerkers buiten het bedrijf actief zijn dienen deze opgenomen te worden in het overzicht, bijvoorbeeld bij bedrijven die een deel van de werkzaamheden van een organisatie uitvoeren. Bij de medewerkers vastleggen: wat hun werkzaamheden zijn, de KPI’s waarop zij worden afgerekend en de gevolgde opleiding. Ook dit is weer om te toetsen of de werkzaamheden van het personeel en de wijze waarop zij bijvoorbeeld opgeleid en beoordeeld worden aansluiten bij doel en strategie. Een dergelijk overzicht is ook prettig voor de medewerkers: zij krijgen duidelijkheid over wat van hun verwacht wordt en wat andere afdelingen uitvoeren.

5.       Kanalen

De inventarisatie welke kanalen de organisatie gebruikt voor verkoop, communicatie, service en distributie. Bij de kanalen vastleggen wat de karakteristieken van de kanalen zijn en welke producten, service en communicatie via welk kanaal verloopt. De inventarisatie roept direct de vraag op of de gekozen kanalen aansluiten bij de strategie en klantgroepen: veel organisaties zijn al overgestapt van brieven naar e-mails omdat klanten elektronische communicatie meer waarderen en elektronische communicatie goedkoper is dan fysieke. Naast de inventarisatie ook vastleggen op welke manier de kanalen gemanaged worden. Bijgaande overzichten van de Rabobank en IBM maken duidelijk waarom: communicatie met klanten neemt sterk toe en wordt via andere kanalen gevoerd.


 Aantal klantcontacten neemt toe


6.       Processen (TS)

In dit overzicht zijn de procesketens opgenomen die de organisatie uitvoert om de klantverwachting waar te maken. In dit overzicht leg je vast wat de input, output, doel van het proces en de KPI van het proces is. Het overzicht helpt om: 1. dubbele processen te voorkomen (twee maal proces met zelfde doel voor twee klantgroepen), 2. hergebruik van processen te stimuleren wanneer nieuwe  producten en service ingevoerd worden en 3. processen te elimineren die geen toegevoegde waarde bieden. Handige hulpmiddelen om deze inventarisatie te maken is een business service of business proces model.

 

7.       Informatiesystemen (TS)

Dit laatste bouwsteen is een overzicht welke informatiesystemen gebruikt worden om de klantbelofte waar te maken. In deze inventarisatie neem je op welke systemen worden gebruikt, welke processen de systemen ondersteunen, wat de gebruikte functies zijn en wat de technisch mogelijke functies zijn: zoals eerder zal menig management zich achter het oor krabben bij het zien van al de benodigde systemen. De inventarisatie geeft inzicht welke systemen een vergelijkbare functie verrichten of kunnen verrichten en de complexiteit rond een proces. Doel is de functies bij een beperkt aantal systemen neer te leggen en complexiteit rond te verminderen door bijvoorbeeld het aantal interfaces te beperken. De Rabobank wist met haar omvangrijke CRM programma op jaarbasis 13 mln. euro te besparen door vereenvoudiging van het IT landschap.

 

Ten slotte

Als je klaar bent met dit overzicht inventariseer je al de knelpunten in het proces. Het management beoordeelt de knelpunten op mogelijke opbrengsten en kosten en prioriteert deze. Daarmee is direct de roadmap gedefinieerd om van het huidige naar het gewenste bedieningsconcept te komen.


© Klaas Schreiber Chilico.nl
Meer informatie bij de auteur, 
Klaas Schreiber.




[1] Hiermee worden klantaanbiedingen bedoeld en daarmee ook diensten.